Open Space – auf dem Weg zum Paradigmenwechsel

Viele Unternehmen stehen aktuell vor komplexen Herausforderungen und Fragestellungen. Wie kann man junge Mitarbeiter für das eigene Unternehmen begeistern? Wie viel Bürofläche braucht man tatsächlich? Gibt es Potenziale, um effektiver mit der bestehenden Fläche umzugehen? Wie muss die Organisation aufgestellt werden? Am Ende bleibt die Erkenntnis, dass sich etwas ändern muss.
“Der Weg zu einer neuen Arbeitsplatzwelt wird kein leichter sein … aber er lohnt sich!”

Die Quadratur des Kreises

Heutzutage wächst der Bedarf an Platz. Doch Platz ist teuer. Braucht man als Unternehmen wirklich für jeden Mitarbeiter einen 7/24 festen Arbeitsplatz, oder gibt es hier auch andere Möglichkeiten? Welche Umgebung muss man jungen Mitarbeitern geben, damit sie sich wohlfühlen? Fragen, die dazu führen, dass sich etwas verändern muss. Veränderungen lösen bei vielen Menschen jedoch Unbehagen aus. Wie schafft man es als Unternehmen, diesen Ängsten und diesem Unbehagen positiv und effizient zu begegnen. Am einfachsten ist es, es beim Alten zu belassen, doch das wird nicht funktionieren. Schließlich benötigen Unternehmen auch Flexibilität, falls es mal nicht so gut läuft und der Platzbedarf reduziert werden soll. Darüber hinaus ist es in der heutigen Zeit nicht angemessen und sinnvoll, Kapital für einen zu langen Zeitraum zu binden.
Die zentrale Frage bleibt, wie sich diese komplexe Gleichung auflösen lässt. Eine Lösungsansatz ist, dass man die bestehende Fläche modernisiert und von der Nutzung her optimiert. Mitarbeitern Freiräume schafft, so dass sie im Büro, Zuhause oder an einem anderen Ort, bspw. in einem Coworkingspace entsprechend der Aufgaben arbeiten können.
Dieser Ansatz mag bei neuen und jungen Mitarbeitern gut ankommen. Jedoch müssen die Bedarfe der bestehenden und älteren Mitarbeiter berücksichtigt werden. Wie das alles funktionieren kann, zeigen die nachfolgenden Beispiele.

Ein Finanzdienstleister schafft den Wandel

Ausgangssituation und Vorgehen
“Wenn das mittlere Management nicht mitzieht, wird es nicht funktionieren.”
Dass es in den alten Strukturen nicht so weitergeht, hat man bei einem Finanzdienstleister erkannt. Daher wurde auf Top Managementebene beschlossen, die eigenen Bürogebäude gemäß eines Open Space-Konzeptes umzugestalten. Um eine Aussage zum potenziellen Arbeitsplatz- und Arbeitsortbedarf treffen zu können, musste zunächst eine Share-Rate ermittelt werden. Share-Rate heißt, wie viele Arbeitsplätze gemäß Arbeitsstättenrichtlinie werden auf 100 Mitarbeiter benötigt. Am Ende wurde eine Share-Rate von 75% ermittelt. Die Basis für die Ermittlung bildete die Einteilung von Mitarbeitern in Arbeitstypen und der durchschnittlichen Verweildauer an einem Arbeitsplatz. Dabei wurde das Folgende identifiziert:
  • Typ 1: ca. 70% am Arbeitsplatz
  • Typ 2: ca. 50% am Arbeitsplatz
  • Typ 3: ca. 30% am Arbeitsplatz
Somit war zumindest klar, wie viel Arbeitsplätze und wie viele Arbeitsorte benötigt werden. Doch war es das schon? Nein! Denn neben der Identifizierung des Arbeitsplatzbedarfs, mussten noch weitere Rahmenbedingungen geschaffen werden. Als erstes musste ein Grundkonsens darüber geschaffen werden, dass nicht jeder Arbeitsort ein adäquater aber nicht dauerhafter Arbeitsplatz ist. Darüber hinaus musste, damit jeder an jedem Arbeitsplatz arbeiten kann, die Ausstattung sowie der Platz an sich normiert werden:
  • Pro Arbeitsplatz: Tisch, Stuhl, Bildschirm, Dockingstation
  • Telefonie wird nicht mehr über stationäre Geräte, sondern über „Skype for Business“ ermöglicht
  • jeder Mitarbeiter erhält einen mobilen Container (-> clean Desk Policy)
  • WLAN wird im gesamten Gebäude zur Verfügung gestell
Die Rahmenbedingungen und Voraussetzungen waren geschaffen. Selbstverständlich war das kein Selbstläufer. Mitarbeiter, Betriebsräte, Management und Skeptiker mussten von dem Konzept überzeugt werden und im Prozess begleitet werden. Nachdem das Konzept feststand, wurden Stimmen laut, wie Menschen in einer offenen und nicht abgeschlossenen Umgebung konzentriert arbeiten könnten. Darüber hinaus wurde auch gefordert, dass Teams, die an gleichen Themen arbeiten, eine gewisse räumliche Nähe ermöglicht wird. Dieser Anforderung wurde mit Hilfe eines entsprechendes Raumkonzepts erfüllt.
  • Anordnung der Flächen gemäß der „Verkehrswege“. Das heißt
    • Arbeitsplätze im äußeren Gebäudeteil an der Außenwand (ruhiger Bereich)
    • Besprechungsräume und –zonen im mittleren Bereich der Etage
    • Austauschbereiche im Kern des Gebäudes bei den Zugängen zu den einzelnen Bereichen
  • Einteilung in Homebases, jede Abteilung hat einen Flügel des Gebäudes
  • Nutzung von Think Tanks, Arbeitsorten, Kaffeeecken, Spielflächen
Um eine breite Akzeptanz und Unterstützung zu garantieren, wurde die Umsetzung der flexiblen Arbeitsplätze durch Abteilungs- und Bereichsleitung unterstützt. Durch die Einbindung des mittleren und höheren Managements konnte sichergestellt werden, dass alle Ebenen des Unternehmens mit in den Change einbezogen werden konnten. Bis auf die Vorstandsebene wird das Konzept durch alle Mitarbeiter gelebt.
Darüber hinaus wurden Rahmenbedingungen definiert, an welche sich alle in der offenen Fläche zu halten hatten. Diese Rahmenbedingungen sind:
  • Clean-Desk-Policy
  • Arbeitsplätze sind bei Abwesenheit von mehr als 90 Minuten freizugeben, das heißt aufzuräumen
  • Alle Mitarbeiter sind für das mobile Arbeiten ausgestattet
  • Homeoffice, bzw. bei entsprechender Ausstattung auch Telearbeit, ist entsprechend vereinbart. Hier wurden die Maximalgrenzen bei 20% der Mitarbeiter (je Abteilung) und 50% der Arbeitszeit je Mitarbeiter festgelegt
  • Für die Vergabe von Arbeitsplätzen gilt der Grundsatz: First come first serve.
Da diese Rahmenbedingungen für alle gelten, haben alle die gleichen Chancen, einen Platz zu nutzen und vorzufinden. Da die Definition der Rahmenbedingungen allein nicht ausreichend war, mussten noch begleitende Maßnahmen definiert und umgesetzt werden. Der Change Prozess musste entsprechend aufgesetzt und begleitet werden. Zu den begleitenden Maßnahmen zählten bzw. zählen immer noch:
  1. Aufsetzen eines Lean Managements, um ein tägliches „sich sehen und sich austauschen“ zu ermöglichen. Konkret wurde dies im Rahmen von täglichen, kurzen Stand Up-Meetings umgesetzt.
  2. Das mittlere Management (Gruppen- und Abteilungsleiter) hatten und haben eine besondere Vorreiterrolle, da sie das Konzept leben müssen. Das heißt, hier musste ein Lernprozess stattfinden, vor allem in Bezug auf:
    • Kommunikation mit den Mitarbeitern
    • Aufgeben von „Statussymbolen“ wie eigenes Büro
    • Kommunikation und Rücksichtnahme der Mitarbeiter untereinander
Am Ende hat das Zusammenwirken aller dieser Komponenten dazu geführt, dass das Konzept erfolgreich umgesetzt werden konnte.
Der Change Prozess und die Erfahrungen
Abweichend von allen Erwartungen war die größte Überzeugungsarbeit beim mittleren Management zu leisten. Denn die größte Gefahr eines Scheiterns ging von dem mittleren Management aus. Die Gruppen- und Abteilungsleiter waren es in den alten Strukturen gewohnt gewesen, stets einen vollen und ganzen Überblick über die anwesenden Mitarbeiter zu haben. Ein Rundgang über den Flur und man wusste Bescheid, wer da ist und wer nicht. In einer offenen Fläche ist das nicht mehr so einfach möglich. Hier muss man gegebenenfalls etwas weitere Wege gehen, bis man sich einen Überblick verschafft hat.

Jedoch hat die klare Botschaft des Top Managements dafür gesorgt, dass sich auch das mittlere Management mit der Situation anfreunden konnte. Die klare Botschaft lautet: „Wir [als Vorstand] stehen hinter dem neuen Konzept und wir erachten das neue Konzept als gut und sinnvoll.“ Diese Botschaft muss im gesamten Unternehmen kommuniziert werden, so dass auch die Mitarbeiter die Botschaft verinnerliche können.

Selbstverständlich ist dieses neue Konzept dann noch kein Selbstläufer bei den Mitarbeitern. Auch die Mitarbeiter müssen bei dem Change abgeholt und eingebunden werden. Das ist keine einmalige Aktion, sondern ein dauerhafter Prozess. Die Einbindung muss die Ängste und Themen der Mitarbeiter berücksichtigen und sinnvolle Anregungen und Vorschläge entsprechend auch umsetzen. Wenn dies nicht geschieht, werden die Mitarbeiter die Lust an der Mitwirkung verlieren und das Konzept widerwillig annehmen oder es indirekt ablehnen.

Die Akzeptanz und das Feedback bzgl. des neuen Konzeptes sind überwiegend positiv, wobei sich wiederum neue Herausforderungen daraus ergeben. Hierzu ein paar Beispiele:

  • Clean-Desk-Policy wird, mit nur wenigen Ausnahmen, umgesetzt.
  • Teilweise belegen Mitarbeiter zu 99% denselben Platz, hier besteht eine Abhängigkeit zur Tätigkeit
  • Es gibt einen leichten Überhang an positiver Rückmeldung durch die Mitarbeiter
  • Problem der Share-Rate in den Spitzenzeiten kann zur vollständigen Belegung der Arbeitsplätze und Arbeitsorte führen.
  • Konzentrierte Einzelarbeit ist für manche nicht möglich.
  • 80% der Mitarbeiter wollen nicht mehr zum alten Konzept zurück
  • Steuerung aus Sicht des Facility Managements ist schwieriger, da der Grundsatz „neuer Mitarbeiter = neuer Arbeitsplatz“ nicht mehr uneingeschränkt gilt
  • Eine Heatmap über die Auslastung der Fläche wird zur Steuerung zukünftiger Platznutzung benötigt
Trotz der vielen und sinnvollen Maßnahmen bleiben immer noch Punkte und Aspekte übrig, die entsprechend beachtet oder verbessert werden müssen.

Unser Resümee

Die Beantwortung der Fragen sowie die erfolgreiche Umsetzung des neuen Arbeitsplatzmodells ist ein weiter Weg. Grundsätzlich ist ein Zeitraum von ein bis zwei Jahren zu veranschlagen, bis das neue Konzept verinnerlicht und die „Mängel“ behoben sind. Doch nach dieser „Einführungsphase“ ist es nicht vorbei. Der Prozess und die Idee müssen laufend betreut, beobachtet und angepasst werden. Somit handelt es sich dabei um einen ständigen Change Prozess, der sich ändernde Rahmenbedingungen und Anforderungen anpassen muss.
Mit unserer Lösungsangebot und unserem Knowhow können wir den Unternehmen helfen, effizienter, flexibler und gesicherter das neue Arbeitsplatzmodell umzusetzen und zu leben. Natürlich können das andere auch, aber die Vorteile bei unserer Lösung sind:
  • Wir unterstützen bei der Analyse des Ists, erarbeiten mit den Kunden das Soll auf Grundlage der Anforderungen an die Arbeitsumgebung
  • Wir unterstützen bei der Definition von Lösungen bzgl. der Berücksichtigung von Spitzenauslastungen, denn man muss nicht immer 100% der Plätze vorhalten
  • Wir schaffen vollständige Transparenz bzgl. der Verfügbarkeit von Plätzen
  • Wir unterstützen beim Aufsetzen und der Umsetzung des Change Prozesses
  • Wir bieten Analysemöglichkeiten in Bezug auf Auslastung, Belegung, Spitzen, Optimierungspotenziale, Ausweichmöglichkeiten
  • Wir unterstützen den gesamtheitlichen Prozess und bieten auch Möglichkeiten weitere Prozesse zu optimieren, bspw. Wartung, Reinigung, Instandhaltung
  • Wir bieten Möglichkeiten zur Kapazitätsplanung
Natürlich sind wir willig und fähig noch Vieles mehr zu bieten, da wir das Konzept des Open Space, insbesondere wenn es ernst gemeint ist, unterstützen und fördern. Durch die Umsetzung des Arbeitsplatzmodells bieten sich den Unternehmen neue Möglichkeiten zur Kosteneinsparung, Werbung von neuen Mitarbeitern und der idealen Einbindung der bestehenden Mitarbeiter. Das Konzept lebt vom Mit- und nicht vom Nachmachen.
Patrik Halada und Andreas Braun
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